网络连接器的车间有个特点：产品线宽、物料杂、工装多。RJ45、网络变压器、SFP 系列并行生产，同一场地里并存多种半成品与治具。这种现场最容易出的问题不是脏乱，而是错料、等工、场地被半成品占住。
5S 做第一期，通常能把这些表面问题压下去。做到第二期，问题会换一种形态出现：验收时整齐，几个月后慢慢回到原样。科优达的第二期，处理的就是这个。中普咨询进场后，工作重心不在再扫一遍地，而在把标准做实。
二期不从大扫除开始
5S 最常见的返工路径是先清扫、后建标准。中普的做法反过来：进场先稽核，按区域逐点记录物品定位、标识完整性、基准执行情况、上一轮问题的闭环状态，再决定哪些区域要重做、哪些只需补标准。
先看清缺什么，再动手整理，返工能少一半。
基准要能勾，不能只写要求
“保持整洁”不是标准。可执行的点检表只有五栏：项目、标准、频次、责任人、判定。标准要量化到能判断：台面清洁到什么程度、工具归位到哪个位置、料架存量上下限是多少、清洁工具怎么分区、用什么颜色。
表超过十条，班组坚持不过一周。这是经验，也是多数 5S 做不长久的直接原因——不是员工不配合，是表本身用不下去。
先做样板，再分批复制
选一到两个区域，把基准、标识、责任、稽核先跑通，做成可对照的实物标准，再向其余区域复制。一次铺开看似热闹，标准会在复制过程里不断走形。
启动阶段可配一轮红牌作战，把非必需品与长期不用的物料清出去，先腾出场地。红牌只做一轮，反复挂就成形式。
目视化分三层推进
标识层解决找得到东西：区域线、通道线、物品与工装标识。
标准层解决应该是什么样：每个位置标明应放数量与上限，超量一眼可见。
异常层解决什么时候不对：缺料、混料、设备异常用颜色与信号区分，让偏离在远处就能看出来。
三层做完，问题不靠检查才暴露，现场自己会说话。
责任和稽核绑在一起
区域责任落到班组长，配三级稽核：班组每日自检、车间每周检查、公司每月评鉴。查出问题当场定责任人与完成期限，超期升级到车间例会。
稽核不是扣分，是让问题有出口。只查不改，两轮之后现场就疲了，第三轮开始糊弄。
月度评鉴还要附对比照片——一张做得好、一张问题点、一张整改之后。有对照，评比才服人；只看分数，很快变成区域之间互相挑刺。
改善落在四个方面：物品定位与取用效率、区域责任落实、点检基准执行率、异常响应速度。5S 的终点不是验收合格，是新人进厂照着标识就能干活，班组长按表就能自查。做到这一步，项目才算真正交出去。
